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Fernando Ciarroca: ''La industria de consumo masivo pasó a ser una suma de nichos''


Entrevista. El CEO de Unilever en Bolivia reconoce que en su sector se terminó el modelo de las grandes corporaciones, por ello la empresa apunta a la diversificación

El ejecutivo dirige desde Cochabamba las operaciones de la empresa
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Hace 5 días

Descrito por sus colaboradores como una persona amena, abierta y que, literalmente, trabaja en una oficina de puertas abiertas, Fernando Ciarroca, CEO de la multinacional Unilever en Bolivia, busca transmitir estos valores hacia los cuatro puntos cardinales del país; espacio donde aterrizó hace poco más de medio año y después de recorrer los cinco continentes durante casi 20 años en la estructura organizacional de la compañía.

—Tras su llegada, ¿cuál fue la primera impresión que tuvo del mercado boliviano?
Lo que me impactó y me preocupé por entender fueron las diferencias culturales y sociales en las distintas regiones; por fuera se puede pensar que existe homogeneidad, pero el negocio y las preferencias de las marcas nos son los mismos, así que lo primero que hice fue conocer a clientes, intermediarios, vendedores y la idiosincrasia del mercado. Esto es un desafío muy importante para mi desarrollo profesional porque la empresa tiene un arraigo y una historia con el consumidor boliviano.

—¿Cuál es el balance que hace del negocio en el país?
En la estructura de negocios Bolivia está organizada dentro del Cono Sur y tenemos marcas bien posicionadas en los segmentos en los que intervenimos. En la línea de cuidado del hogar tenemos, en general, cerca del 10% de la participación regional. En otros países hay otras categorías de productos, por lo que la comparación no es la misma.

—Hace poco incluyeron en el portafolio para Bolivia marcas como ABC y CloseUp, ¿hay planes de incursión de otros productos o de lanzar alimentos dentro de la línea saludable teniendo en cuenta las tendencias de consumo?

Estamos analizando mercados interesantes que tenemos en otros países con portafolios más desarrollados y la verdad que sí existen proyectos, pero no puedo comentarlos por temas de confidencialidad. Desde luego que hay intenciones de ampliar nuestra presencia en Bolivia.

Respecto al consumo saludable, desde 2010 la compañía ha puesto en marcha el Plan de Vida Sustentable de Unilever (USLP, Unilever Sustainable Living Plan, por sus siglas en inglés) y uno de sus pilares es el cuidado de la alimentación. En todos nuestros productos tenemos indicadores para reducir niveles de sodio, sal, grasas saturadas y aumentar las grasas saludables. 

—Alicorp anunció la compra millonaria de una aceitera en Bolivia, ¿cómo ven esta movida?, ¿hay intenciones de hacer algo similar en Bolivia o en la región?
Alicorp a escala regional es un competidor y compartimos muchas categorías en los mercados. Lo vemos como una competencia, pero también tenemos otros competidores. Conocemos la adquisición de Alicorp; nosotros no tenemos participación en el negocio de aceites. No puedo confirmar a ciencia cierta si haremos alguna adquisición.   

—El CEO global de Unilever, Paul Polman, refirió hace un tiempo que la mayor competencia de la compañía son las empresas de los mercados emergentes, ¿se aplica esta afirmación para Bolivia?
En la industria de consumo masivo se terminó el modelo de grandes corporaciones, donde eran el músculo corporativo. Hoy en día se achicaron las barreras entre consumidor y productor. Tenemos el desafío de ser locales y entender al usuario y combinar esto con nuestro potencial internacional, ahí entra la diversificación y donde florecen nuevas marcas en cada categoría. Con las tendencias surgen nichos y preferencias específicas que no son tan masivas, por eso la industria pasó a ser una suma de nichos.

—¿Se ven afectados por el contrabando y la falsificación de productos?
El contrabando nos afecta porque nuestros productos son consumidos en países vecinos y cuando cambia la relación del tipo de cambio puede ser que, circunstancialmente, salga más barato comprar de un lado o de otro. Esto también hace que entren también productos provenientes de Asia sin registro y es poco competitivo para nosotros, pero confiamos en las medidas anticontrabando del Estado. En cuanto a la falsificación, esta ha sido mínima, ese tema está bajo control.

—¿Cuál es la mayor lección que le ha dado Unilever en este tiempo?
Un profesional muchas veces toma decisiones desde la oficina y al salir a la calle ve el impacto que tienen en el consumidor. Esto sirve para reconocer errores que se pueden pasar por alto o estrategias con las cuales no se logró el impacto esperado. El mayor aprendizaje es ese, estar conectado con la gente y no tomar decisiones aisladas desde la oficina.

—Además de consolidar sus inversiones, ¿qué otras metas tiene la empresa?
Queremos posicionarnos. A diferencia de otros países, no se conoce a gran escala lo que hace Unilever en Bolivia. La intención es mostrar lo responsable que es la empresa con las comunidades con las que se relaciona y exponer lo que aquí en el país se produce.

Perfil

Especialista en finanzas. Se licenció como economista en la Universidad de Buenos Aires (Argentina). Lleva casi 20 años en el seno de Unilever, corporación en la que desempeñó cargos como director financiero para Latinoamérica y para el Cono Sur. Desde diciembre de 2017 ocupa la silla gerencial de la empresa en Bolivia.



 




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