Cohesión en tiempos de Covid-19, la redefinición para crear valor desde el interior en la empresa

La expansión del coronavirus a escala global llega a replantear los métodos de trabajo y también la relación entre las personas en el interior de las organizaciones. Según Roberto Vola-Luhrs, vicepresidente de Voyer Internacional, la cohesión o unión entre personas (en las empresas) está dada por el reconocimiento de la satisfacción de los intereses y valores comunes de los colaboradores con la organización. Sin embargo, estos lineamientos exigen superar cierto retos (que serán expuestos a continuación) que deben ser afrontados mientras se asumen nuevas dinámicas laborales.

En un contacto con EL DEBER, el académico reseñó que es fundamental fortalecer en el colaborador el sentimiento del “valor de la empresa”, el “valor del equipo de trabajo” y el “valor de la satisfacción individual por lo que se espera de él”. En este sentido, explicó que se necesita diseñar un plan sistémico e integral que tenga un horizonte que bordee los seis meses y que contemple cuatro aspectos básicos. 

El primero reto es que los líderes deben trabajar en la mística del equipo (potenciarla o crearla, según el caso). En segundo lugar, contempló que se debe informar al personal sobre cuáles son las acciones y resultados de otras áreas y la organización como un todo. Compartir aprendizajes y desafíos será otros de los retos en tiempos de Covid-19, al igual que generar espacios que permitan hacer catarsis en el equipo (un café virtual, un  happy hour informal o una reunión donde se proyecte el futuro de forma positiva pueden ser opción). 

Competencias genéricas

Asimismo, este nuevo escenario exige redefinir algunas competencias que tomarán relevancia en el futuro y mientras se supera la pandemia. Patricia Pinnel, directora y manager regional de Penrhyn Voyer Miami Hub, apuntó que este ámbito contempla seis aristas: la autogestión, la resiliencia, la inteligencia emocional, el autoaprendizaje, la flexibilidad cognitiva y el hacerse cargo de los resultados (no solo de las tareas y responsabilidades). 

"Estamos en un escenario que requiere una 'gestión del vértigo': vivimos la inmediatez y aceleración exponencial de los cambios y debemos reinventarnos con una estrategia de océano azul'. Las organizaciones y los líderes de equipos necesitan considerar ciertos aspectos para diseñar la cartografía del presente, en este contexto del Covid-19", reflejó Pinnel. 

En primera instancia, ambos ejecutivos apuntaron a las importancia de construir o fortalecer en la empresa el perfil de 'Organización de Rápido Aprendizaje', aspecto que conlleva a diseñar actividades de capacitación con procesos de aprendizaje críticos, a partir de saber cómo la gente aprende. Del mismo modo, la 'capacitación para la solución', donde el colaborador es consciente de su propio aprendizaje. 

Despertar la creatividad y la innovación fomentando la curiosidad, formar grupos de colaboración online para la solución de problemas y diseñar programas “ágiles” y disruptivos para transformar las habilidades y actitudes del colaborador en este escenario coronavirus también son un tema a tener en cuenta, según los ejecutivos.

​Como segundo punto Vola-Luhrs recomendó trabajar de la mano de la “Generación M”, es decir, la de la mutación y metamorfosis. "Pasamos de las generaciones biológicas y de las digitales a la de mutación permanente, porque lo permanente es que abracemos positivamente el cambio, como una nueva etapa", subrayó.

Esto va ligado a un tercer ámbito que se apega a robustecer el INplacement (una reorientación que haga frente a los cambios) como herramienta para el apalancamiento. Entonces, Vola-Luhrs expuso que hay otras tres aristas relevantes: la trayectoria del individuo (las competencias que tiene, que utilizó en el pasado y que pueden ser clave en el contexto mutante), el performance del colaborador en escenarios críticos o disruptivos, así como el benchmarking (una comparación que se hace con el mercado para implementar mejoras).

Por último, otras de las claves es orquestar programas de reconocimiento o recompensas cuando el colaborador pueda hacerse cargo de lograr el resultado y no solo desempeñar las tareas.

"Minemos a la empresa de buzones online para que presenten mejoras, enseñemos como plasmar la creatividad e innovación para la contención individual y colectiva", sostuvo Pinnel.

Los ejecutivos coincidieron en que esta crisis desestabiliza y desafía, pero la buena noticia es que colectivamente toca ser los “arquitectos conscientes” no solo del futuro, sino del presente.