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28 de junio de 2022, 4:00 AM
28 de junio de 2022, 4:00 AM

Gonzalo Mariaca Valverde

“El poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente”. Lord Acton, dramaturgo inglés.

En anterior artículo intenté mostrar que la corrupción y sus efectos no deseados en todos los órdenes de la sociedad se originan en el diseño de las estructuras de poder, desde el nacimiento mismo del Estado hace 10 mil años. Asimismo, que la identificación de los delitos como personalísimos (intuito personae) en lugar de resolver el problema de fondo, lo complejizaba, ya que la nueva persona que se haga parte de los engranajes de la vieja estructura, inexorablemente terminará acomodándose a su hermenéutica de funcionamiento, algo así como Sísifo, eternamente volviendo a subir la roca que sabe caerá nuevamente al llegar a la cima. Finalmente apuntamos que siempre existen personas muy importantes a quienes les interesa y conviene que las cosas se mantengan como están, por lo que, a lo sumo, se puede aspirar a generar una racionalidad moderada, que no exagere la nota, más o menos lo que pasa en países con institucionalidad notoria y por ello baja propensión a la corrupción. Hay países que destituyen a sus mandatarios por haber plagiado algunos párrafos de sus tesis profesionales y otros donde sin tesis ejercen como autoridades. Hay países donde unos pocos sobornos superan los 800 millones de dólares (Odebrecht) y otros donde muchos sobornos (800 ítems fantasmas por ejemplo) apenas logran 10 millones.

Durante el gobierno de los 14 años se dieron incontables actos de corrupción, quizá el más sonado, cuando el tercer hombre del partido de gobierno estuvo 11 años preso por contratos lesivos al estado en el área de hidrocarburos. Pero el gobierno que le sucedió, con actores que criticaron hasta el cansancio la corrupción anterior, en menos de un año escandalizaron al país con 300% de sobreprecio en equipos médicos, pago de desahucios con un mes de trabajo y muchas otras picardías criollas que ratifican que casi es imposible librarse de la corruptela, no porque la gente sea mala o propensa al delito, más bien como resultado de estructuras que atrapan inexorablemente a las personas. Por tanto, sea de izquierda o derecha, creyente o ateo, hombre o mujer, todos somos vulnerables a este enredo. ¿No será hora de juzgar a las estructuras además de las personas?  

Toda estructura vertical o piramidal, tanto en el gobierno, las iglesias, fuerzas armadas, policía, universidades y la sociedad civil centralizan las decisiones dentro de una cadena de mando rígida y un fuerte principio de autoridad. Klitgaard, uno de los más conocidos expertos en la materia, ideó una fórmula de la corrupción que revela que cuando existe un visible monopolio en las decisiones, altos grados de discrecionalidad y reducida rendición de cuentas, la corrupción se hace sistémica, es decir, compromete a todos sus estamentos y crea sus propios mecanismos de auto organización y defensa.

Por el contrario, las interacciones sociales al interior de los pueblos indígenas de oriente y occidente desde antes de la colonia y actualmente, son por diseño participativas. Es una estructura completamente horizontal y ampliamente deliberativa. La participación, a diferencia de los modelos occidentales, termina influyendo en las decisiones. Los líderes rotan obligatoriamente ya que es un servicio que implica gran esfuerzo en favor de la comunidad y repetir el mandato puede desgastar a las personas. Pero lo más importante, es que el líder debe tener pareja, ya que de lo contrario su conducción puede sesgarse y poner en riesgo el equilibrio. Asimismo, los líderes no son plenipotenciarios, sus decisiones y acuerdos con actores externos duran lo que duran ya que el documento con múltiples firmas y sellos, debe volver al ayllu a ser nuevamente revisado, casi siempre cambian las decisiones, algo que enloquece a las autoridades con mentalidad occidental.

La teoría moderna propone también formas circulares de gestión, en algunos casos inspiradas en lo ancestral o simplemente coincidiendo con sus ventajas. Para comenzar, trascienden la perspectiva mecánica, en que todo es engranaje o recurso y deja de gravitar la productividad y eficiencia en favor del compromiso y la equidad en la percepción de beneficios, incidiendo con mayor efectividad en los beneficios a largo plazo. El control pasa a segundo plano, se concerta objetivos e indicadores y se apoya y acompaña su cumplimiento.

Cual ágora griego, en la comunidad todo es transparente y la dignidad tiene un alto valor. Cuando alguien se desvía se reparan los daños con prudencia y justicia.  Si estos principios de convivencia se aplican a las organizaciones o empresas, fluye el empoderamiento que permite que todos y todas compartan una visión emocionante, fluya la información sin restricciones y alienten la colaboración fraterna.

El cambio se gestiona con sabiduría colectiva, identificando los cuellos de botella que obstaculizan los resultados y focalizando los esfuerzos en estos puntos de palanca. ¿De qué sirve reforzar simultáneamente todos los eslabones de una cadena en la pretensión de mejorar su resistencia? Conscientes de la importancia de resolver la causa de fondo de los problemas, se promueve que todos contribuyan en resolver el problema a pesar de no tener incumbencia directa en un área determinada, importan los resultados globales, no los óptimos locales.

La organización circular es menos propensa a la corrupción porque sus miembros co-generan una imagen y prestigio que permite valorar el patrimonio colectivo. En la empresa pública, es condición sine qua non, tener presente que se administra recursos de toda la población y esto promueve orgullo de ser servidor público.

Pero lo principal, en organizaciones participativas y con compromiso, el cambio no se impone, representa siempre mejoras, por tanto, deja de existir la resistencia, tan pregonada en la literatura de la administración. Imaginemos que deseamos cambiar la imagen de las universidades, lo primero, no implantar desde afuera soluciones ideales, se debe dialogar y debatir internamente con fuerte motivación y metodologías multiactor adecuadas. Las soluciones deben movilizar y emocionar a todos los estamentos. La estructura es dura por defecto, se debe ablandarla en armonía.

Por último y quizá lo más importante, los cambios se abordan integralmente, identificando cual es la perspectiva dominante para trabajarla de inicio. Ken Wilber ofrece una herramienta poderosa, sus cuatro cuadrantes, trabajar en lo individual interior, las percepciones, supuestos y expectativas; la individualidad exterior, lo relacional, las capacidades necesarias para avanzar; lo colectivo interno, es decir la cultura de la organización y lo colectivo externo, las normas y sistemas organizativos.

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