La gestión de liderazgos generacionales mejora la convivencia y productividad en la empresa

En los últimos años, hemos sido testigos de un fenómeno interesante en el ámbito laboral: la irrupción de nuevas generaciones de profesionales con características propias que están redefiniendo la gestión del liderazgo en las empresas.​

Así como la evolución tecnológica marcó el ritmo del cambio, estas nuevas legiones de trabajadores han introducido nuevos paradigmas, estilos de vida y expectativas que obligan a las organizaciones a adaptarse para lograr una convivencia productiva entre diversas generaciones.

Las empresas, en la actualidad, gestionan equipos que incluyen a trabajadores de diferentes generaciones, desde los baby boomers hasta los millennials y la generación Z. Cada uno de estos grupos trae consigo una formación distinta, una visión del trabajo particular y, sobre todo, diferentes fuentes de motivación.

Para Pablo Ardaya, director de Capital Humano de la Universidad Franz Tamayo, Unifranz, hay un fenómeno “muy interesante que se ha vivido en estos últimos años”, debido a la incorporación de una nueva generación de profesionales al mercado laboral.

“Cada uno de los nuevos colaboradores viene con un paradigma diferente, con una necesidad diferente, con un estilo de vida diferente, una formación diferente, que obliga a que busquemos formas de que estas generaciones convivan y sean productivas dentro del entorno empresarial”, puntualiza.

Por ejemplo, mientras que las generaciones anteriores, como los baby boomers, valoraban claramente la separación entre trabajo y vida personal, y vinculaban su realización personal al éxito profesional, las generaciones más jóvenes buscan un propósito de vida en lo que hacen. Para ellos, sentirse bien no solo depende del ambiente laboral, sino de qué tan alineado esté su trabajo con sus valores y metas personales.

Este cambio en las expectativas ha obligado a las empresas a repensar sus estrategias de gestión y a adaptarse a nuevas formas de trabajo.

Para los baby boomers (1946 y 1964) y la generación X (1965 - 1981), el reconocimiento laboral sigue siendo un motivador clave. En contraste, los millennials (1982 y 1994) y la generación Z (1995 y 2009) valoran más encontrar sentido en su trabajo que recibir reconocimiento.

Las nuevas generaciones de colaboradores “están encontrando un propósito de vida a través de la actividad que realizan; por lo tanto, el sentirse bien no solamente depende de cuán bien me siento yo en la empresa, sino de qué tan bien me siento yo con lo que estoy haciendo, qué tanto se acerca a mi propósito de vida personal y qué tanto yo voy a encontrar la realización a través de la actividad que tengo que realizar todos los días”, agrega el experto.

Además, aspectos como la flexibilización laboral, impensables para las generaciones anteriores, son ahora esenciales. Para los más jóvenes, el trabajo ya no está ligado a un lugar físico, sino a la actividad en sí, gracias a su habilidad para usar la tecnología y trabajar desde cualquier parte del mundo.

La tecnología ha sido un catalizador de este cambio, abriendo espacios y facilitando nuevas formas de trabajar.

“Hoy en día estamos recién masificando este concepto de inteligencia artificial que, estoy seguro, va a marcar a una nueva generación post generación Z. A las generaciones de antes lo que nos toca es ir aprendiendo, ir comprendiendo e ir adaptándonos a lo que el mundo está mandando hoy”, reflexiona.

A medida que la inteligencia artificial y otras innovaciones continúan desarrollándose, es probable que veamos una nueva generación que adoptará estas herramientas de maneras aún más transformadoras.

Identificar el talento de cada colaborador

Un enfoque clave en la gestión de estas diferencias generacionales es identificar y aprovechar el talento de cada individuo, aclara Ardaya.

“No es una tarea fácil y, de hecho, no hay algo así como unas recetas establecidas, sino por el contrario son acciones que uno debe tomar de forma muy específica e individual en cada caso, Lo que sí hemos encontrado como factor común, por ejemplo, entre estas diferentes generaciones es encontrar aquello que les motiva más”, señala.

Independientemente de la generación a la que pertenezca, cada trabajador tiene habilidades y experiencias que pueden ser valiosas para la organización. Desde el área de capital humano, es fundamental ubicar el talento en el lugar adecuado, asignándole las responsabilidades que mejor se adapten a sus capacidades y motivaciones.

Por ejemplo, los baby boomers, con su vasta experiencia, pueden desempeñar roles de mentores y formadores, cerrando brechas a través de la capacitación y la transferencia de conocimientos.

La identificación de estas características y talentos se apoya en herramientas como pruebas psicotécnicas, psicométricas, entrevistas y análisis de currículum, que permiten a las empresas conocer mejor a sus empleados y potenciales candidatos. Aunque siempre existe un margen de error, estas herramientas brindan una base sólida para la toma de decisiones en la gestión del talento.

“Desde el área de capital humano, siempre nos apoyamos con estas herramientas que nos permiten conocer desde la personalidad hasta las competencias o habilidades que la persona trae consigo. Por supuesto, como en toda ciencia, siempre hay un margen de error; sin embargo, es posible identificar esto previamente. No es magia, no es solo mirando a la persona, sino que tenemos respaldo a través de estas herramientas”, manifiesta el experto,

El mundo laboral seguirá cambiando, impulsado por avances tecnológicos y nuevas expectativas generacionales. Lo importante es mantener una mente abierta y estar dispuesto a adaptarse a lo nuevo, incluso cuando lo desconocido puede resultar incómodo.

La flexibilidad y la disposición a aprender son esenciales para navegar en este entorno en constante evolución y para aprovechar al máximo las oportunidades que cada generación y tecnología emergente tiene para ofrecer.

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