"El líder ya no es el que decide; identifica debilidades y trabaja"

Llega a Bolivia desde Perú para dar este fin de semana una conferencia en Dynamis -avenida canal Cotoca entre segundo y tercer anillo-, que ha denominado las diez herramientas de impacto para trabajar con grupos. Hans Gutiérrez es un especialista para hablar de los nuevos líderes y del trabajo que deben realizar. No te pierdas el adelanto que tiene que saber toda persona que trabaja con grupos o que pretende hacerlo.

¿Con qué tipo de grupos suele encontrarse un jefe?

Hay que mirar las cosas desde dos diferentes ángulos. Por un lado la visión del jefe-líder o la persona encargada del manejo del grupo. Hasta cuánto de distancia puede mirar y avizorar con el trabajo de ese grupo. Y por el otro, el equipo, que mantiene una cultura organizacional que no es otra cosa que la sumatoria de los hábitos, formas de pensar y criterios de cada integrante. Entonces si son personas que conviven en un espacio cercano, probablemente compartan las mismas ideas y tengan los mismos criterios.

Puede ser también que la cultura de la organización se mantenga limitada por el tamaño también de los sueños del grupo. Cuando una persona trabaja con estos equipos, lo ideal sería que el líder, el conductor o el acompañante, entienda de que los grupos pueden dar mucho más que solo estar contentos, que es un buen objetivo, pero que en realidad, no es el único.

¿Cuáles son las primeras necesidades o riegos con los que se puede topar un líder?

La necesidad inicial de cualquier líder o jefe, pasa por un primer escalón que es el de la satisfacción del grupo, la cohesión interna y las ganas de ponerle esfuerzo al trabajo cotidiano. Eso como inicio. Y riesgo, el hecho de que si un jefe descubre que uno de los participantes tiene mayores habilidades que otro, debe tener cuidado en hacer notoria esa diferencia, porque puede generar cierto celos con los demás.

Partimos del hecho que el grupo está supeditado al jefe y como un padre que es dadivoso, les enseña lo que es la vida a los hijos en la familia. Igual es el líder, porque tiene esa misma virtud. Encima, sin querer, los colaboradores ven en él a ese padre, y es ahí cuando surge esa posibilidad de despertar celos, competencia interna sin necesidad, porque el equipo sentirá que este otro está ganando los Ave María, las aprobaciones o las mejores opiniones del jefe.

¿Qué hacer cuando sucede aquello?

En este caso la persona que ejerce el liderazgo va a tener que ser especialmente cuidadoso para que estas caricias o elogios, se digan de una manera muy mesurada, o en todo caso de una manera personal para evitar que el grupo pueda sentir una competencia en vez de un aliado. El mayor problema de los grupos es cuando hay competencia -y  muchas veces desleal-, porque sienten miedo a perder el amor o el respeto del líder. Es mejor ser neutral, tanto para felicitar como también para llamar la atención.

¿Qué pasa con los grupos complicados, cómo retomar el control?

Sin intentar ser un 'gurú' del tema, creo que esto también tiene dos miradas. Por un lado, lo que siempre le digo a las personas es que dentro de toda organización existen los menos apegados al esfuerzo, con características de distracción y menos compromiso; es casi natural. Es necesario saber lidiar con ellos para obtener el mayor esfuerzo. Pero para lograr aquello lo que se utiliza en estos tiempos, es la búsqueda del propósito del equipo y también de la organización. Es decir, tanto los propósitos personales como de la misma organización, deben ser alineados al punto que las personas sientan que lo que están  haciendo realmente tiene un propósito vital para sus existencias. Las personas que no tienen ahínco, compromiso o que no sudan la camiseta como queremos, en muchos casos están alejados de su propósito real.

¿Qué pasa con los líderes caudillistas?

En nuestros países latinoamericanos y especialmente los que están cercanos a la zona andina como Colombia, Ecuador, Perú y  Bolivia, hemos tenido una influenza española, una historia de dolor y de lejanía con la parte céntrica de nuestros países. Siempre se ha caracterizado en la historia la presencia de líderes caudillistas, líderes que por sí mismos eran los que generaban la dinámica al interior de los grupos y de las poblaciones. Entonces siempre se levantaban como líderes y se auto determinaban, porque no determinaban con nadie sino por su propia iniciativa de cómo deberían ser las cosas.

Esta herencia cultural es la que también nosotros cargamos en la espalda, ya sea en el trabajo, en el colegio, en el liceo o en la universidad. Los grupos siempre estamos esperando que aparezcan los líderes caudillistas sin que esto nos sea como idea agradable, pero en realidad, es lo que buscamos, sobre todo aquellos que hemos tenido la presencia de 'militares en retiro' en los colegios, que a modo de orden convirtieron al grupo en un ente 'no' pensante, siendo el líder el único que diseñaba lo que se podía hacer.

¿Entonces no es bueno el liderazgo?

Esta esencia del liderazgo que tiene que ver con la autoridades de fuerza céntrica dentro de las organizaciones, son los que han creado liderazgos muy dependiente dentro de las organizaciones. Aunque es cierto que son liderazgos que infunden respeto.

¿Y qué exigen los tiempos actuales, con la Internet a la mano?

Las organizaciones de hoy han comenzado a investigar las nuevas formas de trabajo y se ha descubierto que en esta última etapa del desarrollo digital, aparecen grupos que están más interesados en ser fuerte como grupo que fortalecer al líder. Las agrupaciones tienen a pensar, es como si hubieran despertado de un gran marasmo histórico. Ahora buscan tomar decisiones, coordinar y colaborar de una manera más sistematizada. Eso queda claro en Internet, en páginas como wikipedia, donde las personas colaboran ciegamente para construir algo que realmente resulta importante para la humanidad.

Entonces, en las organizaciones, los colaboradores tienen aquí una gran necesidad de compartir, de opinar, de pensar y  generar, de crear espacios, de sustituir, de cambiar, de limar y de moldear. En este 2018, estamos en un momento muy importante del entendimiento del desarrollo de los grupos, porque surgen fuerzas.

¿Cuáles, por ejemplo?

Una, la fuerza unitaria, unipersonal, de centro de los líderes, y por otro lado la fuerza centrífuga que se diluye entre todos los filamentos del equipo. Entonces este grupo tiene una gran necesidad de hacerse sentir y de tener y no solamente de acompañante.

¿El líder tiene que acomodarse al grupo, no cree que se puede perder el don de mando?

Mucho se está conversando sobre la cultura colaborativa, y esta cultura es la que invita a que las organizaciones trabajen colaborativamente. Entonces, la figura del líder ha comenzado a eclipsarse y ha pasado de ser un líder fuerte, casi dictador, a convertirse en el acompañante del proceso. También es llamado al articulador entre las personas que forman parte de los equipos.

Ahora el líder ya no es el que decide, sino que se convierte en una persona que está mirando las zonas donde hay debilidad y trabaja, dentro del delicado tejido interno de los grupos, de las redes, de los contactos entre ellos, tratando de que sigan funcionando y que haya una comunicación plena entre todos. Porque mientras más haya comunicación, hay más productividad, mayor entusiasmo.

¿Qué consecuencias trae esta situación?

Por esa razón es que antiguamente se buscaban motivadores, conferencistas para que las otras personas que casi no escuchaban a la organización, las escuchen y según el criterio anterior se motiven para ponerse la camiseta y ensuciarse los zapatos. Ahora eso ya no es necesario porque los nuevos líderes, los nuevos articuladores de la organización, están llegando a todo y a todos, permitiendo que todos colaboren. Si antes teníamos a un grupo que no hablaba, no pensaba, no decía, ahora tenemos a un grupo que habla, que articula, que crea. Esto es lo que está pasando en todo el mundo.

¿Cómo puede hacer un líder para salvar un grupo que es nocivo?

Normalmente y suele pasar con normalidad, que uno siempre está manejado bajo el precepto de que es una persona el que tiene que salvar al grupo. ¿Qué hace este individuo único para salvar la situación? Sin tratar de molestarte, dentro de tu paradigma -y casi de todos-, se está mostrando a una especie de salvador que es lo que se espera y que al final es lo que las organizaciones buscan. Entonces, esto forma parte de nuestra cultura y ahí está el punto del problema. Todavía en nosotros subyace, muy en el fondo, la idea de que cualquier líder va a cambiar haciendo muchas cosas, ahora, en estos tiempos, eso no va.

¿Hay que cambiar el chip?

En realidad es cambiarle el chip a una población para que empiece a darse cuenta de que existe una fuerza interna dentro de los grupos que 10, 20 o 100 cabezas pueden ser más potentes e inteligentes que uno solo. Ha sido cómodo para las organizaciones tener a personas que piensen por ellos y no esforzarse, pero el mundo está cambiando y ahora aparece el mundo de la innovación, el mundo del emprendimiento, del agilismo, de la colaboración en red. Ahora comenzamos a mirar un nuevo tipo de organización que en vez de ser vertical, se convierte en alguien colaborador, que más bien trata de camuflarse entre los trabajadores incentivando, conversando, recogiendo y promoviendo la articulación entre ellos.

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