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Por RFI

Una de las formas más recomendadas para prevenir los contagios por coronavirus, la higiene metódica, es la base de una elaborada rutina que desde hace años tiene lugar cada vez que un tren de alta velocidad llega a la estación central de Tokio. Su modelo ha hecho escuela en Harvard.

 La prensa internacional lo bautizó “El milagro de los 7 minutos”, por el tiempo estipulado para que dos equipos de 44 personas dejen impolutos cada uno de los 17 vagones de los 120 Shinkansen (trenes bala) que llegan a diario a la capital japonesa.

El Shinkansen, inaugurado para los Juegos Olímpicos de Tokio de 1964, alcanza hoy velocidades máximas de 320 kilómetros por hora y es sinónimo de puntualidad. Al llegar a su destino, lo pasajeros tienen 3 minutos para desalojar los vagones y, como dejar basura en los asientos no es una opción, la mayoría baja con envoltorios de comidas, servilletas usadas, diarios arrugados y contenedores de bebidas vacías.

Los miembros del equipo de limpieza reciben los desperdicios, los guardan en un contenedor y suben a bordo. El cronómetro marca 6:59 y empieza su cuenta hacia atrás. Con un ritmo de vértigo controlado, el personal limpia cada asiento, mesilla, apoyabrazos y ventanilla. Abren las cortinas y, como los asientos son giratorios, los orientan en la dirección que partirá el tren.

Luego barren el suelo, cambian las fundas que cubren la cabeceras de los asientos y limpian los baños. Si un asiento está especialmente sucio ponen un aviso de “No usar”. Y los objetos olvidados se guardan registrando el número del asiento donde se halló.

Cuando el personal baja, el cronómetro marca 00:00. Los nuevos pasajeros, que tienen 2 minutos para abordar, experimentan la sensación de estrenar vagón ese día. Las puertas se cierran, el tren inicia su marcha y los empleados de la limpieza lo despiden con una postura que en otras épocas estaba reservada para saludar a un monarca: torso inclinado hacia adelante, manos en los costados y mirada hacia el suelo.  

En un país donde los colegios entrenan sus alumnos para formar equipos que limpian aulas, corredores y baños, el milagro de los 7 minutos solo fue noticia cuando la Escuela de Negocios de Harvard (HBS por sus siglas en inglés), lo asignó como un caso de estudio obligatorio.

Más que el paradigma de su eficacia, los alumnos de Harvard analizan el modelo de liderazgo de Teruo Yabe, el ejecutivo que en 2005 fue llamado a reformar una empresa de limpieza que adolecía de problemas organizativos, quejas de pasajeros y la baja autoestima de sus empleados.

Yabe sustituyó los severos manuales por sugerencias de los mismos empleados e ideó una vigorosa coreografía de limpieza que llamó el “Teatro Shinkansen de los 7 minutos”. Adoptó novedosas ideas de vestuario, como camisas hawaianas en verano, y estableció un sistema de ascensos que terminó de elevar la moral del equipo.

Admirado por su capacidad de reformar una empresa en crisis, Yabe también se anticipó a mostrar cómo sistematizar la higiene.

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