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A todo ejecutivo le gusta hablar de inversiones, planificar el crecimiento de sus empresas, ejecutar proyectos. Las buenas inversiones aumentan el patrimonio de los accionistas, crean oportunidades profesionales, abren perspectivas para salarios más altos y bonificaciones.
 
La inversión debe remunerar al accionista por encima del costo de capital, generar valor. Esto es tan obvio que poco se dice sobre la calidad de la ejecución de las inversiones privadas. Sin embargo, no son infrecuentes los informes sobre proyectos que han generado pérdidas para pequeños y grandes inversores. Proyectos que prometían crecimiento, con premisas y objetivos audaces. Proyectos gestionados por ejecutivos bien remunerados en las áreas de energía, infraestructura, minería, industrial, agrícola o ganadera, financiados con fondos de inversión o realizados por todo tipo de empresas.
 
La búsqueda del crecimiento tiene un atractivo casi irresistible. Los profesionales que identifican oportunidades son considerados emprendedores, dotados de iniciativa, líderes potenciales. Quienes logran proponer y aprobar inversiones reciben promociones, aumentos salariales, bonificaciones robustas. Los ejecutivos que recomiendan la moderación en los objetivos pagan por la poca osadía.
 
Esta dinámica puede apoderarse de las organizaciones. Sus riesgos están poco estudiados. Uno de los más comunes es lo que yo llamo "la coalición de la inversión": la unión de esfuerzos para hacer factibles los proyectos dentro de una empresa. Iniciativas alineadas para producir crecimiento, sin una genuina priorización de la rentabilidad. Una especie de corporativismo aplicado a la aprobación de proyectos. Los plazos se acortan para que no se pierda la oportunidad. Los ingenieros son dirigidos a ayudar a los empresarios a hacer factibles los proyectos. Los parámetros técnicos y los costos se "optimizan" para aumentar la rentabilidad calculada y facilitar la aprobación. No importa si los rendimientos, los volúmenes de producción o las tasas de operación serán peores de lo esperado. Es importante tener la inversión aprobada. Los analistas y profesionales encargados de evaluar proyectos se ven presionados a apoyar las iniciativas, ayudando a establecer premisas optimistas, "torturando" las cifras para que el resultado sea positivo. A los que no participan se les acusa de no saber trabajar en grupo, de no tener espíritu emprendedor, de ser conservadores. Esto se debe a que la aprobación de proyectos trae beneficios (gastos, cargos, funciones, estructuras, sueldos, bonificaciones) en el corto plazo, mientras que la rentabilidad solo se medirá en el mediano o largo plazo. Cuando los profesionales implicados ya estarán en otros puestos o empresas.
 
Como resultado de estas prácticas, los ejecutivos se encantan con los proyectos, llevando comités, directores y juntas directivas a aprobar inversiones que presenten una rentabilidad teórica por encima del costo de capital sin darse cuenta de que la rentabilidad real será menor. Inadvertidamente, faltando el respeto a la sacrosanta disciplina del capital.
 
En el caso de los grandes proyectos, este fenómeno es más frecuente en épocas de optimismo y mayor disponibilidad de recursos financieros. También es más grave en situaciones en las que las empresas buscan capital para crecer. Sin embargo, el riesgo es permanente. Es recurrente en el caso de pequeños proyectos que conforman la cartera de grandes empresas industriales. En tales casos, es mucho más difícil identificar los malos resultados, lo que permite que la práctica dure sin que se note.
 
El crecimiento no es incompatible con la rentabilidad. El crecimiento debe ser un objetivo permanente para los administradores, pero siempre acompañado de rentabilidad y generación de valor (retorno por encima del costo de capital). Esta es la verdadera receta para el éxito permanente de una empresa.
 
Dado que no es fácil encontrar grandes proyectos que sean efectivamente rentables, especialmente en empresas intensivas en capital, evitar la formación de "la coalición de la inversión" es uno de los desafíos más grandes e importantes que deben enfrentar ejecutivos y gerentes. Los equipos deben ser conscientes de la necesidad de disciplina en la evaluación de inversiones. Se deben realizar análisis de escenarios y sensibilidades. Se debe probar la robustez y la dispersión de los resultados en diferentes situaciones. Los proyectos con una rentabilidad baja o marginal deben ser relegados, nunca reelaborados hasta alcanzar los niveles mínimos aceptables de rentabilidad. Se debe minimizar el gasto en análisis de proyectos. Los ingenieros y analistas deben trabajar de forma independiente. Las empresas deben privilegiar y premiar esta independencia. Debe evitarse la rotación en puestos clave. La rendición de cuentas debe ser clara y permanente. Los gerentes responsables de aprobar un proyecto deben estar a cargo de su implementación. Las bonificaciones e incentivos solo deben reconocerse en su totalidad después de que se logre la rentabilidad prometida. Los líderes deben comunicar y practicar estas ideas.
 
Finalmente, el desempeño en la implementación de proyectos es un factor que los inversionistas y analistas no deben pasar por alto a la hora de evaluar empresas que ofrecen crecimiento a través del uso intensivo de capital.
 
* Décio Fabrício Oddone da Costa es ingeniero y director general de Enauta S.A. Este artículo fue originalmente publicado en el Broadcast Energia y representa exclusivamente la visión del autor.

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