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“Decirle a un país pobre que tenga mejores instituciones es como decirle que se desarrolle y, si un país no sabe cómo desarrollarse, difícilmente va a tener mejores instituciones”. Esa fue la afirmación del decano de Ciencias Políticas de la Escuela de Economía de Londres, Andrés Velasco, cuando recibió el premio por excelencia en investigación del BID en 2006.

Agregó con sarcasmo: “Decirle a un país pobre que tenga mejores instituciones es decirle conviértase en Escandinavia y, si los países pobres pudieran ser escandinavos, probablemente ya lo serían, y con mejor clima”.

En otras palabras, hablar de instituciones y desarrollo, como también lo hice en una columna anterior, podría ser tautológico e inútil.

Cuando se reavivó con fuerza la primacía de las instituciones en el desarrollo a inicios del milenio, el profesor de la universidad de Harvard, Dani Rodrik, escribió un artículo provocador denominado Instituciones para el crecimiento de alta calidad: ¿qué son y cómo se adquieren? En él afirmó que más que prescripciones o recetas para formar instituciones, se debía fomentar el uso del conocimiento tácito o local de los problemas y sus soluciones. De esta manera se podrían quitar los “isomorfismos miméticos” o disfraces institucionales.

En países emergentes tenemos varias instituciones que aparentan ser lo que su nombre dice.

Un libro reciente, Construyendo las capacidades estatales, de los investigadores de Harvard, Matt Andrews, Lant Pritchett y Michael Woolcook, muestra que en Uganda y Mozambique existen contralorías y entidades de control que tienen toda la apariencia de tales, 

pero que en la práctica son ineficaces para el control. Precisamente para combatir este problema, ellos desarrollaron un programa en la línea de la recomendación de Rodrik, más basado en la identificación local de problemas que en el seguimiento sin criterio de prescripciones externas.

Su enfoque tiene un nombre específico: adaptación iterativa enfocada en problemas (PDIA por sus iniciales en inglés). Este programa ha resultado exitoso en su implementación para construir instituciones, pues tiene principios bien asentados orientados a los resultados.

Ellos incluyen I) la búsqueda de soluciones locales a problemas locales, sin recetas o prescripciones; II) fomentar la experimentación hacia la mejora; III) repetir estos resultados continuamente hasta perfeccionarlos, y, IV) promover su difusión a otros ámbitos.

Con el uso de herramientas organizacionales sencillas, como las técnicas de preguntarse varias veces por qué sucede esto y “diagramas de pescado”, para ver dónde radica realmente las causas de varios problemas, ellos ayudaron a que varios países puedan identificar mejor el origen de la mala institucionalidad y remediarla.

Por ejemplo, muestran que varios países siguen la desburocratización utilizando un comparador internacional como el ranking de Haciendo Negocios del Banco Mundial, sin contrastar en terreno si es que esas restricciones son efectivas o no.

Por ejemplo, muestran que el número de días de los permisos de construcción indican que estos se consiguen entre 150 y 380 días, mientras que en la realidad las mismas empresas reportan al Banco Mundial un promedio de 60 días para conseguirlos en realidad.

Entonces, los gobiernos gastan recursos y tiempo en ver cómo reducir la tramitología de procesos que en la práctica ya duran menos, en lugar de ocuparse de otros que tienen menor duración reportada pero más trabas y más días.

Por ejemplo, con este método identificamos como causas de la mala calidad de educación a los criterios de admisión en normales, centralismo en políticas educativas, ausencia de masa crítica en expertos en educación y falta de incentivos a los docentes, más allá de la medición que es solo el primer paso.

Por tanto, la construcción de instituciones requerirá ver en terreno dónde están realmente los cuellos de botella en las instituciones e identificar las causas correctas de aquello. Un trabajo más exigente pero fructífero.

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